新入社員育成を「手順を教える研修」から「最初の仕事で判断を学ぶ育成」へ ―『新入社員から始める 判断デザイン』10ページを公開

組織行動科学(R)︎
「自分で考えて」と求める前に、判断できる仕事の状態をつくる。研修と配属後の実務をつなぐ新入社員育成

980社・33.8万人のデータを基盤とするリクエスト株式会社は、新入社員育成の実務資料『新入社員から始める 判断デザイン』10ページを公開しました。

今回の資料で扱うのは、新入社員に高度な意思決定を任せることではありません。
最初の仕事の中で、
- 何を確かめるのか？
- どこまで自分で決めるのか？
- どの条件で相談するのか？
- 行動した後、何を振り返るのか？

こうした小さな判断経験を、仕事の中にどう設計するかを扱っています。

新入社員育成を、知識や手順を教えて終えるものから、「実際の仕事を通じて、経験から判断を学べる状態をつくる育成へ」その考え方を、10ページに整理しました。

研修で学んだ後、現場では「条件が変わる」

新入社員研修では、社会人としての基本、仕事の進め方、報告・連絡・相談、情報セキュリティ、業務知識など、多くのことを学びます。
いずれも必要です。

しかし、実際の仕事は、研修で練習した条件のまま進むとは限りません。
- 情報が不足する
- 複数の仕事が重なる
- 相手によって求められる対応が変わる
- 予定していた期限や条件が変わる
- 標準どおりに進められない

こうした場面になると、手順を覚えているだけでは次の行動を決めにくくなります。
そこで必要になるのが、正解をたくさん覚えることではなく、
「その場で何を確かめる必要があるのかを判断できること？」です。

「自分で考えて」と言う前に、見るべきものがある

配属後、新入社員に対して、「もう少し自分で考えてほしい」「すぐ答えを聞かず、自分なりに考えてほしい」と感じる場面があります。
しかし、その状態を本人の意欲や能力だけの問題として捉えると、育成は注意や指導に偏りやすくなります。
本人は、
- 仕事の目的を理解しているか？
- 必要な情報を持っているか？
- どこまで自分で決めてよいかを知っているか？
- 何を必ず守るのかが分かっているか？
- どの状態になったら相談するのかが決まっているか？

こうした条件がなければ、「自分で考える」ための土台そのものがありません。

今回の資料では、新入社員本人だけを変えようとするのではなく、
「本人が判断できるように、仕事側の条件を整える」という視点を重視しています。

新入社員の「判断」は、大きな意思決定ではない

「新入社員に判断させる」と聞くと、経験の少ない人へ仕事を任せ過ぎることを想像するかもしれません。本資料が意図しているものは、その反対です。
新入社員が担う判断は、たとえば、
- 不足している情報を確認する
- 分からない状態で仕事を進めず、相談する
- 複数の進め方があるとき、自分なりの案を持って相談する
- 標準外の状態に気づいた時点で仕事を止める
- 行動した後、相手や後工程の反応を確かめる

といった、
仕事を安全に前へ進めるための小さな判断です。
大切なのは、本人が判断する領域と、上司・先輩が判断を引き取る領域を曖昧にしないことです。

今回公開する『新入社員から始める 判断デザイン』全10ページ

以下、P.2～P.11を公開します。
各画像に、考え方、仕事の見方、問い、判断の境界、実践方法をまとめているため、本文では内容を重複して説明せず、資料そのものをご覧いただける構成としています。

報告・連絡・相談を、「答えをもらう行動」で終わらせない

新入社員育成の中で、報告・連絡・相談は古くから重視されてきました。
一方、相談が、「どうすればいいですか」と上司や先輩から答えを受け取るだけの行動になると、同じような状況が起きるたびに、再び答えを求めることになります。

そこで今回、報告・連絡・相談を、
上司や先輩と、次の判断に必要な事実と条件を共有する行為
として捉え直しました。

新入社員が自分の考えを持つことと、経験者へ適切に相談することは対立しません。
むしろ、
- 自分で確認できたこと
- まだ分からないこと
- 自分が考えている進め方
- 自分では決めず、判断してほしいこと

を整理して相談する経験そのものが、次の判断経験になります。

「早く一人でできる人にする」だけを、新入社員育成のゴールにしない

新入社員育成では、早期戦力化や自立が求められます。
もちろん、一人でできる仕事が増えることは重要です。
しかし、早く一人で処理できる状態だけを目指すと、本人が判断に迷ったときに何をすべきかという経験が十分に残らないことがあります。
仕事では、経験を積んだ後も分からないことは発生します。
条件は変化し、前例のない出来事も起こります。
そのため、新入社員の段階から育てたいのは、
「分からなくならない人」ではなく、分からない状態になったときに、何を確かめ、誰に相談し、どう次へ進むかを判断できる人。
です。
これは、新入社員だけに必要な力ではありません。
その後、仕事の経験が増え、役割が変わったときにも使い続けることができます。

AI時代、新入社員育成で「答えを出す力」だけを競わせない

生成AIの普及によって、情報整理、文章作成、案の生成、比較などを支援できる場面は広がっています。新入社員も、早い段階からAIを使って仕事をする機会が増えていくと考えられます。
そこで重要になるのは、
AIを使えるかどうかだけではなく、AIの出力をどう判断するか。
です。
- もっともらしい文章が出たから採用する
- 複数の案が出たから、その中から感覚で選ぶ

それでは、人の判断経験は残りにくくなります。
AIが候補を出した後に、
- 何が事実として確認できるか
- どのような前提が置かれているか
- 不足している条件はないか
- 誰に影響するか
- 最終的に誰が責任を持って判断するか

を人が確認する必要があります。
AIが答えの候補を増やすほど、人が判断する地点を明確にする。
今回の新入社員向け判断デザインでも、AI活用を独立したスキルではなく、仕事の判断プロセスの中に位置づけています。

研修を「配属前」で終わらせない

今回の資料で、もう一つ重視しているのが研修後です。
判断は、講義を聞いて理解しただけでは経験になりません。
実際の仕事の中で、
- 確かめる
- 小さく決める
- 相談する
- 行動する
- 反応を見る
- 振り返る
- そして、条件を少し変えてもう一度行う

この繰り返しが必要です。
そのため、本資料では、新入社員研修を単独のイベントとは捉えていません。
研修は、配属後に経験する仕事を設計するための入口。
と位置づけています。
配属先の上司、OJT担当者・先輩、人事・研修担当が役割を分担し、最初の仕事から段階的に判断経験をつくります。

本資料の想定活用場面

『新入社員から始める 判断デザイン』は、特定の業種や職種を前提としていません。
次のような場面での活用を想定しています。
- 新入社員研修
- 配属前研修
- OJT担当者・育成担当者研修
- 配属先上司向け説明
- 配属後1on1
- 新入社員の90日育成
- 報告・連絡・相談の実践教育
- AIを利用する業務の基礎教育
- 判断事例の記録と振り返り
- 若手社員育成への展開

新しい研修項目を増やすことよりも、
すでに存在する日常業務を、判断経験が残る仕事へ変えること
を想定しています。

全10ページは以下よりダウンロードできます

d68315-217-4dd698ec8729d8dca6e93a039cee6d00.pdf

新入社員育成を、「早く一人で処理できる状態づくり」から、「経験から判断を学べる状態づくり」へ

- 必要な事実を確かめる
- 分からないことを言葉にする
- 任された範囲で、小さく判断する
- 必要なところで相談する
- 行動後に何が起きたかを見る
- そして、その経験を次の判断へ残す

こうした小さな経験の積み重ねが、仕事の中で判断できる人を育てます。
良い行動の上流には、良い判断がある。良い判断の前には、事実確認がある。

今回公開する10ページが、新入社員本人だけでなく、上司、OJT担当者、人事・研修担当者が、
「新人に何を教えるか」から、「どのような判断経験をつくるか」へ
育成を問い直すきっかけになればと考えています。

組織行動科学(R)について

組織行動科学(R)は、組織で働く人の思考と行動が「なぜ起こり、なぜ続くのか」を、事業環境、歴史、経験から解明し、より善く再現するための手段です。
リクエスト株式会社は、980社・33.8万人の働く人のデータを基盤に、組織で働く成人の研究と教育開発を行っています。

会社概要

会社名：リクエスト株式会社
代表者：代表取締役　甲畑 智康
所在地：〒160-0022 東京都新宿区新宿3丁目4番8号 京王フレンテ新宿3丁目4F
事業概要：リクエスト株式会社は、「より善くを目的に」を掲げ、980社・33.8万人の働く人のデータに基づく「組織行動科学(R)」を基盤に、組織で働く成人の研究と教育開発を行っています。
公式サイト：https://requestgroup.jp/
会社概要：https://requestgroup.jp/corporateprofile
代表プロフィール：https://requestgroup.jp/profile