主戦場である自販機市場で生き残るため、社員が自ら価値を生み出す社風へ

社長の強い危機感から始まったダイドーのDX　組織、施策、戦略を聞いた

　強力なライバル、シュリンクしつつある市場、チャレンジを忘れた社風など山積する課題に対して、デジタルはなにができるのか？　社長の強い危機感からDXの取り組みをスタートさせたのがダイドーグループホールディングスだ。同社のDXを推進する経営戦略部 ビジネスイノベーショングループの竹重美咲氏、堀井昇平氏に話を聞いた。

「自分の仕事だけをこなせばOK」というマインドがあった

　「ダイドーブレンドコーヒー」を代表とした飲料商品と自動販売機（以下、自販機）事業を展開するダイドードリンコを傘下に抱えるダイドーグループホールディングス（以下、ダイドー）。今回話を聞いた堀井氏と竹重氏はダイドーのDXをリードする経営戦略部配下のビジネスイノベーショングループに所属。各部門の生産性向上、業務改善、組織作りなど、DXに向けた社内文化の変革に取り組んでいる。

　ダイドーがDXに踏み込んだ一番大きかった背景は、髙松 富也現社長の危機感だ。ダイドーの主戦場である自販機市場は、設置台数も減少気味で、市場縮小を続けている。「自販機1台当たりの売上はどんどん落ちています。今までは台数を増やすことで、売上をカバーしてきましたが、もはや飽和状態。1台当たりの売上を伸ばさないと、効率も悪いし、コストだけがかかってしまいます。ここは抜本的に手を入れる必要がありました」と竹重氏は語る。

ダイドーグループホールディングス 経営戦略部 ビジネスイノベーショングループ 竹重美咲氏

　生き残っていくためには、他社にはない価値を醸成する必要があったという。しかし、チャレンジをする社風がダイドーには欠けていた。髙松社長が危惧したのはむしろこの点だ。竹重氏は、「今の私たちはルーティンワークに時間をとられています。新しいことを生み出せておらず、『自分の仕事だけをこなせばOK』というマインドが社員にありました。そのマインドが社長にとっての強い危機感でした」と語る。

　自らも自販機に飲料を補充するいわゆるルート営業だった堀井氏も、危機感を隠さない。「現地に行って、売上データを取得し、必要な分だけ商品を詰めて帰ってくるルート営業の仕事。これがずっと続くと、経験と勘が中心になってしまいます。『この自販機はコーヒーが売れ筋だから多めに』『この自販機は火曜日と金曜日だけ回ればいい』など先輩から引き継がれたことだけをやればいいと思ってしまい、新しいチャレンジができなくなっていたんです」。単調でチャレンジのない業務に嫌気がさし、モチベーションが低下するルート営業も決して少なくない。

ダイドーグループホールディングス 経営戦略部 ビジネスイノベーショングループ 堀井昇平氏

　なにより飲料業界は日本コカ・コーラを中心に、サントリー、キリン、アサヒなどライバルが強力だ。「正直、大手に比べれば、お金も人手も足りないのは理解してます。でも。お金がないなら、頭を使えという話だと思います。自販機や商品開発においても、他社にないようなユニークなものが多い。ダイドーって面白い、ダイドーってなんか放っておけないという存在にしていきたいんです」と堀井氏は語る。

現場の2人がDXを推進　元日清食品CIOの喜多羅氏がサポート

　堀井氏も竹重氏ももともとデジタルやDXに詳しいわけではない。堀井氏は、2001年にダイドードリンコに入社後、約5年はルート営業を担当。その後はマーケティング部門においてコンシューマー向けのコミュニケーションを担当してきた。一方の竹重氏は2015年にマーケットリサーチの調査会社から転職し、ダイドーでは自販機営業企画部門で自販機の販売分析を手がけてきた。いわば現場側の社員だが、昨年の1月にビジネスイノベーショングループに異動となり、DXの推進を任された。

　そんな2人をサポートしたのが、日清食品ホールディングスのCIOとして情報基盤改革を遂行した喜多羅滋夫氏だ。当初、IT関連のサポートとして参加した喜多羅氏だが、今ではビジネス課題に対応するDXの組織構築を支援している。竹重氏は、「喜多羅さんは私たちのサポート役に徹してくれています。困ったときに相談できる相手ですが、ズバリと答えを言われたり、上から指示されたことはないんです」と語る。

　一方の堀井氏は、「DXについて理解の足りないわれわれに向けて、最初は絵本を読んでくれるようにわかりやすく教えてくれました。ミーティングを始める前、喜多羅さんが普段感じていることや面白かった出来事を話してくれます。DXってそういったインスピレーションと普段の業務の掛け合わせだと思うので、同じ目線でDXという文化を成長させていこうとしてくれています」と語る。

　組織としてのビジネスイノベーショングループは堀井氏と竹重氏の2名だが、DX自体はダイドーのシステム関連部署と富士通による合弁子会社ITマネジメントパートナーズ（以下、ITMPS）がシステム面をサポートしている。加えて各部門に兼務のDXエバンジェリストを配置しており、総勢20名強でダイドーのDX化に取り組んでいる。

ダイドーのDXの推進体制

　DXエバンジェリストは、ビジネスイノベーショングループを中心に各部門から1名ずつ選任した。各部門のDXエバンジェリストには自部門の課題解決をリードしてもらい、ビジネスイノベーショングループでこれまで縦割りで難しかった全社戦略の浸透と部門同士との連携を担っているという。

　DXエバンジェリストとして重要なのは、ITの知識より、業務への理解と改善意欲だった。竹重氏は、「選任するときに、各部門長にはこういう人が欲しいですというリクエストを明確に伝えました。まずは各部の課題を認識でき、リーダーシップを発揮して取り組んでいける方を重視しました」と語る。

自販機のスマートオペレーションを開始　kintoneによる業務改善も

　DXに向かう端緒としてまずダイドーが導入したのは、「スマートオペレーション」と呼ばれる新しい自販機の運用方法だ。これは自販機に通信機能を搭載し、補充する商品数や売上をリアルタイムに把握するというもの。長らく構想されていたが、2022年5月に全国の直販の自販機への導入が完了。新たな運用をスタートしている。

既存のオペレーションとスマートオペレーション

　堀井氏は、「自販機からデータを取得し、倉庫を出る前には何本補充すればいいか把握できる状態にしました。これにより、商品を準備する担当、詰める担当などの分業化ができますし、1日に回れる自販機の台数も増やすことができます」と説明する。

　もちろん、従来より売上データの分析もよりスピーディに行なえるため、改善は今も進められているという。堀井氏は、「市場動向を加味したニーズやデータに基づいた商品提供を行なうことで、新しい発見やチャレンジを促せると思っている。そのプロセスがいったん成功したら、これを習慣づけできればいい。データに基づいた新しい働き方ができれば、まさにDXにつながっていくと考えています」と語る。

　また、いわゆる内務と呼ばれる社内業務に関しては、2022年の下期からkintoneを用いた業務改善に取り組んでいる。もともとは長らく利用していたワークフローシステムのリプレースが発端でkintoneでのワークフローを導入し、その後は現場でのアプリ開発に歩みを進めている。

　具体的には本社や営業統括の部門ごとに1～2人のDXエバンジェリストを置き、業務課題の把握と改善施策の立案を進めている。「最初はkintoneってなんだろうといった感じでしたが、すでに見積もりや他部門への依頼申請のアプリ化を進めている部署もあります」と竹重氏は語る。

アイデアをつねに考え続ける文化を

　自販機に関しては、自販機営業企画部内で従来からさまざまな検討や改良を加えてきており、「当たり付きルーレット」や「おしゃべり機能」など同社初のユニークな自販機は多い。傘の貸出やマスクの販売など、自販機の枠を超えた新しい取り組みも進めている。

新しいアイデアを持ち込んだダイドーの自販機

　最近もっともチャレンジングな開発は、やはり顔認証自販機だ。スマホや現金を持っていなくても、顔認証とパスコードでコーヒーが買えるということで、街中で利用できるようになったらかなりインパクトがあるだろう。さらに「スマイルスタンド」というアプリを展開しており、ダイドーの自販機で飲料を購入すると、ポイントが貯められる。

　今後はDXに向けたアイデアキャンプを実施し、新規事業を立ち上げるためのトレーニングを進めていきたいという。「やはり既存事業の延長上でしか、新しいアイデアの創出が難しい状態。いまは実現は難しくても、数年後にテクノロジーを使えばできることっていっぱいあると思うので、アイデアをつねに考える文化を作ることが重要だと考えています」と堀井氏は語る。

　竹重氏にDXへの道のりを聞くと、「正直、ようやくスタートです」と答える。目指す姿は、社員全員が新しい事業を考えたり、価値を創出したり、自ら業務を改善できること。2030年までのグループミッションを実現するために、いったんはこのゴールを目指します」（竹重氏）。

　堀井氏は、やはり新しい価値の創出に目を向ける。「今は仕事にかかる時間を圧縮したり、いかに人手をわずらわせずに作業を進めるかという業務プロセスの改善を中心に展開していますが、ゆくゆくは圧縮した時間を使って、どのように価値を創出できるかを考えられるようにしていきたいです」と語る。

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