このページの本文へ

東芝が日立に反撃の狼煙、デジタル「逆輸入」戦略で三井物産とタッグ

  • この記事をはてなブックマークに追加
  • 本文印刷
錦織弘信、沖谷宣保東芝執行役専務、東芝デジタルソリューションズ 取締役社長 錦織弘信(写真左)
東芝デジタル&コンサルティング 取締役社長 沖谷宜保(写真右) Photo by Hideyuki Watanabe

東芝が、出遅れていたデジタルソリューション事業で巻き返しを図っている。提携した三井物産の海外の出資先でソリューションの実績をつくり、それを逆輸入する戦略だ。事業拡大の課題などをキーパーソンの2人に聞いた。(ダイヤモンド編集部 千本木啓文)

ファクトリーIoTの受注が10社に急増した理由

――東芝のデジタルソリューション事業は競合他社に比べて遅れているように見えます。現状認識を教えてください。

錦織 進んでいないように見えるという指摘はもっともです。お客様との事例の進展をあまりオープンにしてきませんでしたから。でも、水面下でやってきたことが、大きく動き始めています。

 第一の成果は、三井物産との合弁会社、東芝デジタル&コンサルティング(株主構成:東芝デジタルソリューションズ50%、東芝30%、三井物産20%)が3つの案件(後述する英国鉄道の運行計画の作成、スペイン自動車部品大手の検品作業など)を受注したこと。第二の成果はデンソーさんなどと進めてきた工場のIoT(モノのインターネット)が急拡大していることです。「ファクトリーIoT」だけで10社(自動車業界5社、産業機械業界3社、電子部品業界2社)と契約しました。自動車部品のメガサプライヤーであるデンソーさん、切削工具やロボットの不二越さんなど各業界の有力企業がそろっています。

――しかし、「世界有数のCPS(サイバーフィジカルシステム=実世界で収集したデータをサイバーの世界で解析し、改善策を作成。それを実世界にフィードバックすることで付加価値を創出する取り組み)テクノロジー企業を目指す」目標を掲げているのに、中期経営計画にCPSによる売上高の成長が織り込まれていないことには物足りなさを感じます。

錦織 中期経営計画「東芝Nextプラン」は2つに分かれています。19年度からの5年間は、(コスト削減などで)収益性を高めていく第一フェーズです。CPSはそう簡単には事業化できません。確かに、現中計にはCPSによる売上高はほとんど入ってないのが現状です。

 ただし、第一フェーズでもCPSの事業化はやっています。「30年に世界有数のCPSテクノロジー企業を目指す」というのは第二フェーズです。今年末くらいまでに(CPSの事業の業績への貢献度の)数字をアップデートします。

――現在、目標としている数字はありますか。

錦織 東芝デジタル&コンサルティングは23年度までに累計売上高150億円を目指しています。東芝全体の数字は言えませんが、当然もっと大規模になります。

――利益率はどうなりそうですか。現状は、東芝の中で、従来のシステム構築事業を含む「デジタルソリューション」セグメント(=東芝デジタルソリューションズ)の利益率(19年4~9月期で営業利益率4.1%)はその他のセグメントに対して突出しているわけではありません。東芝グループを利益でけん引できるのでしょうか。

錦織 当然そのつもりでやっています。この事業の肝は、売上高ではなくて利益です。デジタルソリューション事業の限界利益(売上高を1単位増やすことで増える利益)は通常のシステム構築事業の3倍でして、二桁の営業利益率を実現しています。東芝の「デジタルソリューション」セグメントの23年の営業利益率を10.7%にする目標がありますが、それを実現する起爆剤にしたいと考えています。

――日立製作所は、デジタルソリューション事業ですでに売上高1兆円を超えており、1兆6000億円を目指すと言っています。日立グループと比較対象となる数値目標は年度末ごろに出てくるということですか。

錦織 そうですね。ただ、デジタルソリューションの定義は、日立さんとは異なるでしょう。

沖谷 日立さんはデジタルソリューション事業の売上高に従来のシステム構築を含めています。

錦織 東芝はデジタルソリューションの定義をはっきりしていきます。

――デジタルソリューション事業の成長ぶりがはっきり見えるような(既存事業とは分類した)指標で開示していくということですか。

錦織 そういうことです。

――そもそもなぜ東芝と三井物産が組んだのですか。

錦織 東芝にとっては2つメリットがあります。一つ目は、三井物産の海外ネットワークを活用できること。東芝のITシステム構築事業は、国内に特化してきたので海外の顧客が少なかったのです。

 二つ目は、海外企業の出資者としての三井物産の信用力です。三井物産の投資先企業からデジタル化の需要を正確に教えてもらえるし、データにアクセスする権限をもらえるんですね。

 東芝の一番の問題は、データへのアクセス権限を得るのが難しかったことでした。日本では「そのデータは誰のものだ」とか「実証で成果が出せない限りデータは渡さない」といった具合でどうしても慎重な議論になり、そこでデジタル化がストップしてしまいます。こういった問題を三井物産と組むことでクリアできました。デジタル化は海外で先行して日本が追いかける構図になっているので、三井物産と東芝が組めば後追いではなく先行者として実行できるのです。

沖谷 東芝は工場など現場のデータを扱うのが得意でした。しかし、現場のデータを活用することで、経営にどうインパクトを与えるかというデータはなかなか得られなかったのです。三井物産と手を組むことで初めて、デジタル化の経営に与えるインパクトの大きさが分かるようになりました。

――東芝も三井物産も三井グループです。近年、三菱グループや住友グループといった他の旧財閥系グループと比べると、三井グループの結束力が落ちてきていると思います。にもかかわらず、デジタル分野では三井の底力が発揮されているということでしょうか。

錦織 そうですね。やっぱり三井の力はすごいですよ。

――最近の受注案件についてポイントを教えてください。

沖谷 一番初めに商用化したプロジェクトがイギリスの鉄道会社、グレーターアングリアの案件です。この会社は、三井物産の出資先です。鉄道の運行をサイバーの世界で再現し、シミュレーションして適切な運航計画を作成します。

 昨年、英国ではダイヤ改正時に大きな遅延トラブルが発生したことで、担当大臣が更迭されるという観測まで浮上しました。それで、遅延のペナルティーが厳格化されることになりました。鉄道会社にとって、デジタル技術を使って遅延しないオペレーションを実現することが重要になったわけです。そこで求められたのが、デジタルツイン(仮想世界に鉄道や工場といった現実世界を再現し、双子を作り出すこと)とシミュレーションの技術です。

 英国の鉄道では、新型の車両と旧型の車両がいっしょに走っています。新しい車両が導入されたときに、性能の悪い古い車両とどういう役割分担をさせて走らせるかが課題になります。いろいろなケースをシミュレーションで予測し、最適な運行計画を作るのです。

錦織 必要な電力量も割り出せます。カーブを少し減速して走ったり、坂道を工夫して走ったりすると、どれだけ電力を節約できるかといった計算をするわけです。そうすると消費電力量が全然違うんですね。

沖谷 現実世界では、線路のカーブの曲がり具合や、トンネルの大きさなどで風圧が違ってくる。そういった細かい想定を全部デジタルツインに組み込んで、あたかも電車が走っているかのようにシミュレーションを行います。アバウトな時間感覚でざっくりと予測していたものが、精緻な予測に代わる。しかもいろいろなパターンを試せるのです。

 また、電車の間隔をどのように開ければ、一番最適なのかも分かります。例えば、電車が遅れた時に、後続の電車に遅れが生じないようにするにはどうすべきか提案できる。運転手ごとの性格の違いから、電車が遅れるリスクも事前にある程度は想定できます。そういったさまざまな要素を踏まえて最適なダイヤを作れるようになったわけです。

――電力量などのコストはどれくらい削減できそうですか。

沖谷 電力量は既存のレベルに比べて10~20%減らそうとしています。また、遅延リスクの10%くらいを軽減できるとみています。電力量の削減は、サイバー世界の計算では目途がついて、これから実世界で試すということですか。

――実現に向けた手応えはどうですか。

錦織 できると思います。

――英国では現状、まだ一つの鉄道会社分のデジタルツインしか作れていません。これを全鉄道会社の文をトータルで作れたら、もっと大きな改善ができるということですか。

沖谷 そうですね。英国全土で24個の鉄道があります。英国の鉄道は独特で、同じ鉄道のインフラ(線路や駅など)の上に複数の会社の車両が走っている。現状はまだ、そのうちの一つが受注できたという段階です。グレーターアングリアの案件で成果と実力を示して、他の鉄道会社にも導入してもらいたいです。

――デジタルソリューションの顧客企業が、思い切ってデータを開示してくれるかどうかは日本がデジタル化の恩恵を受けられるかを左右しますね。日本のJRや電力会社はデータ提供に消極的だと聞きます。

錦織 なかなか開示されないです。

沖谷 しかし、英国の事例で成果を上げ、それを見せることで日本のインフラ企業もデータ開示に積極的になるでしょう。

 東芝デジタル&コンサルティングで、横展開できそうな事例をもう一つ挙げます。世界最大手の自動車プレス部品メーカー、ゲスタンプ(本社はスペイン)さんの工場で、自動車のボディーの溶接がきちんと行われたかを見る検査を請け負いました。カメラとAEセンサーという超音波のセンサーから得たデータを人工知能(AI)で解析して溶接の不良を検出します。

 実証で高精度で検知できることが分かったので、ドイツの旗艦工場で商用生産の一部のラインから検査システムを導入してもらうことになりました。ここを起点にして工場全体を最適化していきたい。ゲスタンプさんだけでも同じ溶接ラインが世界に70以上、工場は100以上あるのです。

――工場のデジタル化では、デンソーとも提携してきましたが進展していますか。

錦織 デンソー生産革新センターの加藤充生産技術部長(当時)には、東芝が構築したIoT基盤を導入してから「3カ月ほどのわずかな期間で、生産性を6%向上できた」という評価をいただきました。これからその生産性の改善率を20%まで高めたいです。

――工場のIoTでは日系企業だけでも日立、三菱電機、ファナックなどが、海外勢ではシーメンスなども注力しています。東芝の強みはどこにあるのですか。

 東芝のファクトリーIoTは実は進んでいます。他社と競合したとこもありますが、お客様からは「東芝が一番いい」と、言われています。では何がいいかというと、やっぱり「東芝グループの総合力」なのですが、これは言ってしまうと日立とほぼ同じです。東芝も日立も顧客基盤を持っていて、インフラ事業をやっていて社内にも「ものづくり」がある。実は、ITのノウハウも両社はほぼ同じです。(製品や工場の)運用のテクノロジーと各業界のドメイン知識、ITノウハウを一つの会社で持っているのはかなりユニークで、日本では東芝と日立ぐらいです。

 技術的な強みは3つあります。1つは、半導体技術です。例えば、自動運転を行うために、現場に近いエッジの半導体の中で、超高速に画像データを処理する技術に長けています。

 もう1つはデジタルツインの技術です。徹底的にシミュレーションを行うために、データベース上のどこにどういうデータを置いておくと、芋づる式に欲しい情報を早く取り上げられるかのノウハウ、データベースの作り方に長けています。お客様が実証をやって、「東芝のデジタルツインが一番良い」と言ってもらっています。

 デジタルツインにAIを絡めて、ソリューションを生み出す取り組みには自信がある。特にものづくりの分野では一番進んでいます。正直言って、いま困ってるのは、さばききれないほど引き合いが来ていることなのです。

――引く手あまただということは、条件面で有利に交渉できるようになっていますか。

錦織 もちろんです。2、3年前とは違う次元に来ています。

――その辺がたぶん世の中で理解されてない。

錦織 そうなんです。東芝が進んでないと思われる。だけど実際はこの2年間で先行してきている。

 水面下でやってきたことが、やっと進み出したのです。お客様が東芝のデジタルソリューションを採用する最終判断のための「実証実験」に1年くらい掛かります。その期間を経て、ここ6カ月で商談獲得数がぐっと増えた。ここまで来ると、さらに案件が増えるのは割と早いんです。

沖谷 先ほど言った10社に加えて、東芝グループの3社の工場もデータを通じた効率化を始めています。これまでは半導体メモリを扱う東芝メモリ(米ファンドのベインキャピタルなどに売却された。現在の社名はキオクシア)の四日市工場だけでしたが他工場にも広がってきました。

――デジタルソリューション事業で成功するために、リストラを含めどんな改革をしてきましたか。

錦織 2つあります。収益性を上げるために、東芝デジタルソリューションズで早期退職を実施して、総務などのスタッフ部門を中心に2年間で300人弱が退職しました。

 エンジニアについては、従来のシステム構築のIT技術者からコンサルのような提案型の人間を育てています。それと、社外からコンサル人材を雇ったり、他社と提携したりもやっています。どんどん人を減らしているように見えるかもしれませんが、実際は人の入れ替え、つまり構造転換をしているのです。

――日立はデータサイエンティストを3000人確保するいっています。東芝はどうですか。

錦織 東芝全体の体制の話ができるのはもう少し先ですが、東芝デジタルソリューションズだけで1500人のデジタルトランスフォーメーション(DX)人材を確保すると言っています。16年で1000人、それを3~4年で1.5倍にします。

――他社に引けを取らない体制を整えるということですか。

錦織 そういうことです。何から何まで自社でやるというより、絞った領域で勝負するための万全の体制を組みます。人数だけ見ると日立さんに劣ってるように見えるけれど、絞った分野ごとに見たら負けていないと思います。

――三井物産の海外ネットワークを最大限に活用するための課題を教えてください。

錦織 それこそリソースだと思うんですね。お客様からのリクエストは来ているのですが、それに対してどれだけ人を当てがえるかという問題があります。

沖谷 特にグローバルリソースですね。ですから、我々だけやるとか我々だけ採用するんじゃなくて、同じような志を持つ会社とペアリングするとかいうのも視野に入れないといけないと思っています。

――この分野は人の取り合いになっています。人材獲得のための人事制度の見直しはいかがですか。東芝はハイタレント人材を市場価値を踏まえた報酬で採用・活用する仕組みとして「プロフェッショナル従業員制度」を導入しましたが、活用していますか。

錦織 もちろんです。とにかく東芝の従来の人材強化制度ではだめです。DX人材に来てもらうには給与体系や評価体系も変えないといけません。

沖谷 東芝デジタル&コンサルティングは今年4月から評価制度も給与水準も全面的に変えました。世の中のコンサル会社と同等の制度です。そうじゃないとDX人材のキャリア採用がとれないですから。

――それがうまくいけば東芝デジタルソリューションズや東芝本体のほうにも普及してくのでしょうか。

錦織 他社も同じようなことを考えていると思うんですね。日立さんもNECさんもそうです。新入社員から給与水準を上げるとか記事になっている。やっぱり世の中がそうなってますよね。人材を、外から採用するのも重要ですが、社内にいる優秀な人をキープし続けることも絶対に必要です。

 そういうときは彼のところ(東芝デジタル&コンサルティング)に人を移すとかしないと、いまいる人たちを生かせません。

――そうすると新しい人事制度の下で、コンサル的な待遇で勝負できると。

沖谷 ちゃんとパフォーマンスを発揮してもらう。だめなら降格降給になります。

――東芝本体や東芝デジタルソリューションズから何人が移ったのですか。

沖谷 私のところには技術者が50人いますが、東芝グループから来た人と外から取った人が半分ずつです。

――デジタルソリューション事業をスケールしていくための課題は何ですか。

錦織 顧客企業との案件が急増する中で注意しないといけないのは、お客様ごとに(別々のソリューションを)作っちゃいけないということです。やっぱり汎用的なスタンダード化したものでやらないといけないと思っています。


※本記事はダイヤモンド・オンラインからの転載です。転載元はこちら

カテゴリートップへ

最新記事
最新記事

アスキー・ビジネスセレクション

ASCII.jp ビジネスヘッドライン

ピックアップ