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三菱UFJ信託銀行が法人融資を「捨てる」真意、トップが語る 池谷幹男・三菱UFJ信託銀行社長

文● 週刊ダイヤモンド編集部(ダイヤモンド・オンライン

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今年5月、三菱UFJフィナンシャル・グループ(FG)は長期経営方針「MUFG再創造イニシアティブ」を発表。その中で、FG傘下の銀行と信託銀行の長年の縄張り争いにメスを入れたが、今まで語られなかった「信託目線」での改革の真意について、トップの池谷幹男・三菱UFJ信託銀行社長が口を開いた。(週刊ダイヤモンド編集部 鈴木崇久)

──最初に、なぜ今取材を受けたのかについて教えてください。「再創造イニシアティブ」の中で、三菱UFJ信託銀行の法人融資事業を、三菱東京UFJ銀行に一本化することを決めましたが、信託は一本化に長年反対してきました。ついに手放すことになった裏には信託と銀行の激闘があり、さらに、そうした折衝で小山田(隆・三菱東京UFJ銀行)前頭取が心労を重ね、異例となる1年での頭取交代の原因になったとも言われます。

池谷幹男・三菱UFJ信託銀行社長は、自身も長く企業年金や公的年金の運用を手掛け、デフレ下で苦心してきた。「そのノウハウが今後の資産運用事業の成長に活かせる」と語る Photo by Yoshihisa Wada

 いやいやいや……。

──インタビューを受けるには、まだデリケートな時期だったのではないでしょうか。

 これはもう、何十年に1度というくらい経営の舵を大きく切って、「新しい信託銀行をつくる」という意気込みで新しいスタートを切るところだからです。三菱UFJ信託という“生き物”はどう変わろうとしているのかという方向感を、顧客や社員に示す機会があったほうがいいと思いました。

 今と同じビジネスモデルでも、ここ数年はうまく経営できるでしょう。国の成長戦略において「貯蓄から資産形成」や、(企業と機関投資家の行動規範として制定した)コーポレートガバナンス・コードとスチュワードシップ・コードの「ダブルコード」などの改革が推進され、資産運用や企業・機関投資家の支援といった事業のニーズが高まっているからです。

 今は不動産も非常に活況ですし、(日本銀行によるマイナス金利政策などで収益が悪化している)貸出業務以外は好調です。

 ですが、われわれが期待されている領域に達するには、もう一段も二段もレベルを上げなくてはいけない。だから、ここで思い切って、会社の方向感やリソースの振り向け方を明確にしました。

 その一つが、(銀行への)法人貸出業務の一本化です。今まで信託は、融資を切り口に法人顧客に不動産、年金、証券代行などのサービスを一体的に提供する「信託バンキング」と呼ぶビジネスモデルを行ってきました。これをグループ全体でやるという発想ですね。

 これは、もう貸し出しだけやっていればいい時代ではないことの裏返し。「貸し出し中心主義」から脱却して、(金融商品の販売や企業の支援の対価を得る)手数料ビジネスで顧客の役に立っていくという大きな流れがあります。この金融グループであればそれが可能なので、一本化を選択しました。

──ただ、「信託バンキング」への手応えもあったと思います。

 はい、あります、あります。

──それを今回、銀行と信託との連携に切り替えるというのは……。

「連携」程度であれば、今までも同じグループなので当然やっていました。しかし、営業体制を合体して一つの営業チームとして動くほどの変化を組織上も作れないかと、(三菱UFJFG社長の)平野(信行)さんや、(三菱東京UFJ銀行頭取の)三毛(兼承)さんと今考えています。

 今回の改革案は、本格実施の時期を2018年4月としていて、今そこをDay1(デイワン)と呼んでいます。それまでに、法人取引の窓口として融資や年金、証券代行などを手掛けるわれわれの営業担当者が、大半は銀行に出向して一つのチームを作ります。

 今まで「別々の銀行です」と言って動いていたので、顧客の不安を解消するために従前と同じ担当者が一緒に営業に行き、今後のかたちを実際に示すということです。

──法人融資事業がなくなった後の「新しい信託銀行」のビジネスモデルについてお聞かせください。

 取引先数2600社、残高 12兆円ほどの法人融資事業がバランスシートのアセット(資産)サイドから抜けるので、空きっぱなしだと信託単体の収益も落ちっぱなしです。そこで、資本を活用してアセットを築き直す。選択肢の一つが戦略的買収で、主に考えているのは資産運用・管理の領域です。

 今、この分野のグローバル競争において、われわれの位置付けは中途半端です。しかし、世界で上位15位程度、金額でいえば100兆円超という資産規模を持たないと、いろいろな競争に勝っていけないと考えています。

 逆算して、これを買収で実現するとしたら、5000億円から1兆円規模の買収が必要になります。また、今までの買収は少額のマイノリティ出資が主でしたが、今後はマジョリティ出資で経営に本格的に乗り出すという覚悟と共に、この規模感をターゲットにしたい。

──国際規制で定められている自己資本比率やFGの資産規模は、大きく変えずに実現するのですか。

 自己資本比率は何とかぎりぎり範囲内に収まるかなというところですね。資本が希少価値であることは確かですが、有効活用しないと将来像は描けません。資産規模も全体では膨らみますが、その許容範囲内を想定しています。

 資本や資産の使い道は信託だけでなくグループ全体で議論すべきですが、成長領域として資産運用事業をグローバルに伸ばしていく、それは信託が担ってくれ、というのはグループ全体の共通認識です。

──最後に、今までFG全体の視点で語られることが多かった今回の改革案について、信託目線で伝えたいメッセージは何でしょうか。

 信託は期待されているというのを肌身で感じています。少子高齢化は避けられない日本の課題で、大相続時代の中で資産や事業を次の世代に引き継いでいくというニーズに対して、具体的に商品やサービスでお応えできる機能を持っているということは、すごく幸せなことだと思っています。そういったことを本格的に活かしていく時代が来たなと思っています。

いけがや・みきお/1958年生まれ。81年、慶應義塾大学経済学部卒業後、三菱信託銀行(現三菱UFJ信託銀行)入社。2016年4月より現職。同年6月、三菱UFJフィナンシャル・グループ取締役代表執行役副会長 Photo by Y.W.

※本記事はダイヤモンド・オンラインからの転載です。転載元はこちら

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