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東芝“新中計”は踏み込み不足、構造改革を遅らせる「内輪の論理」

文● 週刊ダイヤモンド編集部,千本木啓文(ダイヤモンド・オンライン

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新中計を発表する東芝の車谷CEO。会見ではリストラを発表する東芝が都内の高級ホテルで説明会を開くことに疑問の声が上がった Photo:アフロ

銀行出身の新CEOの下で再建を目指す東芝が、幹部自身が「地味」と認める新中期経営計画を発表した。構造改革が踏み込み不足の上、成長分野に位置付けたIoTなどでも出遅れ感が否めず、収益力アップはおぼつかない。(「週刊ダイヤモンド」編集部 千本木啓文)

 4月に三井住友銀行元副頭取の車谷暢昭氏を会長兼CEO(最高経営責任者)に迎えた東芝が8日、新中計「東芝Nextプラン」を発表した。本誌が11月10日号「変われぬ東芝 変わる日立」特集で報じた通り、“地味”な内容で、事業構造を転換する最大のチャンスを逃したといえる。

 車谷氏は当初、事業ポートフォリオの見直しを今後取り組む3本柱の一つに挙げ「全然違う会社に変えていくつもりでプランを作る」と意気込んでいた。

 だが、ふたを開けてみれば22個あるビジネスユニット(BU)は全て存続することになった。撤退するのはBU内の一部製品のみ(赤字が続く半導体「システムLSI」の中でも、自動車向けを除く一部など)にとどまった。

 しかし、東芝は抜本的な改革を避けて通れるほど余裕のある状況ではない。2018年度上期の営業利益率は0.4%と低迷(前年同期は1.9%)。5セグメントのうち二つが赤字で、今後の中核となる「インフラシステム」ですら営業利益率0.3%と超低空飛行だ。

 事業別の業界シェア(下図参照)でも、4位以下が38個のうち11個もある(この図の事業区分はBUを国内外などに細分化したもの)。これらを全て存続させる価値があったのか疑問が残る。

 東芝は低収益の4事業をモニタリング対象に指定し定期的に改革の進捗を評価する。

 車谷氏は、「20年度までに赤字事業を撲滅し、基本的には営業利益率5%以上で(事業ポートフォリオを)構成したい」と述べたが、収益改善の期限やできなかった場合の対策については具体的に語らなかった。

事業部が握った改革の主導権

 構造改革が踏み込み不足になったのは、車谷氏が事業部の収益改善計画を真に受けてしまったからのようだ。

 もちろん車谷氏は事業部が出した計画に駄目出しして、より高い水準を求めた。「できるか」と問われた事業部側は撤退・縮小を避けたいので当然「やれる」と答える。“有望技術”でもうけ話をひねり出すのはお手のものだ。ある幹部は「銀行出身の車谷氏に、技術の価値判断まで期待するのは酷だろう」と話す。

 東芝では、昨年12月の増資で急増したモノ言う株主への対応が難題として浮上している。社内では、モノ言う株主対応は金融出身の車谷氏、事業改革は生え抜き役員という「餅は餅屋の役割分担」(同幹部)が確立してしまったという。

 かくして、BUの枠内でもうかる分野に人材をシフトするなどして、21年度に営業利益率6%以上を目指すという「既存の枠組みありきの事業部主導の再生計画」が出来上がったわけだ。

 あらゆるモノがネットにつながるIoTで先行する独シーメンスがデジタル化時代を見据え15年間で半分の事業を入れ替えたのに比べ、ダイナミックさに欠けると言わざるを得ない。

幻に終わった半導体強者連合

 事業部主導では内部の論理が優先され、組織の改編まで踏み込みにくい。それを象徴するのが東芝の半導体事業だ。

 同事業は、全社の利益の9割を稼いでいたNAND型フラッシュメモリ事業を売却したこともあり低収益に沈んでいるが、これまでに2度再編のチャンスがあった。

 1度目は、03年以降に日立製作所や三菱電機、NECが半導体事業を統合してできたルネサスエレクトロニクスへの合流だ。

 東芝は2000年代、日系電機メーカーが依然、高シェアを持っていた薄型テレビ向けの半導体に強く、それで生き残れると判断して合流を見送った。合流すればリストラは不可避だったので当然、事業部は反対した。だが、その後、「日系メーカーはテレビで韓国企業に大敗北を喫して読みは大きく外れた」(東芝関係者)。

 2度目はあまり知られていないが、セイコーインスツルとの事業統合だ。

 両社の競争力が高い分野(アナログ半導体やパワー半導体)を合わせて「強いメーカー」を誕生させるべく、15~17年に水面下で詰めの交渉を行った。だが、東芝側が最終決断できなかった。「強い分野を出せば、残るのは抜け殻みたいな製品。それでは本体が持たない」(同)というのが理由だった。

 社外出身者の車谷氏には組織のしがらみにとらわれない大胆な改革が期待されている。しかし、8日の会見で「選択と集中は完了した」と話すなど、さらなる構造改革には慎重な姿勢を示した。

 なお、新中計には全従業員の5%に当たる7000人の削減が盛り込まれた。定年退職者の自然減が中心で、早期退職を実施するのは1000人ほどになる見込みだ。

 新中計の構造改革は踏み込み不足といえそうだが、成長戦略の方はどうだろうか。

 東芝は5年後の23年度に売上高を11%増の4兆円、営業利益率8~10%を目指すが、注力分野は競争が激しく、ハードルは高い。

 平田政善CFO(最高財務責任者)は新中計について「地味かもしれないが、手が届くレベルの計画値を設定した」と話した。

 東芝は目標の実現の可能性が高い根拠として、「フラッシュメモリ(17年6月に売却)に偏り、他分野に十分に行き届いていなかった投資資金を増やし、しっかり分配すれば利益が出る」との見解を示す。今後5年間で8100億円の設備投資を計画し、うち8割を成長分野に使う(先程の図参照)。

 しかし、単純比較にはなるが年平均1620億円の設備投資は競合する日立や三菱電機より少なく、売上高に対する設備投資比率は4.4%と、日立4.0%、三菱電機4.1%を若干上回る程度だ。

 東芝の注力分野である自動車向けのバッテリーで競合するパナソニックは中国などの車載電池工場に巨額投資を続けており、18年度も車載・産業分野だけで東芝全体の額を上回る2410億円の設備投資を行う。

 東芝が注力するバッテリーなどは決して「過剰なリスクを取らない安定した事業」ではなく、激しいシェア争奪戦が展開されているシビアな領域なのだ。

 中期的な成長エンジンとして期待するIoTも競争が激しい。

 シーメンスから10月に東芝に移った島田太郎コーポレートデジタル事業責任者は会見で「(東芝はIoTで)少し後発の状態にはある」と認め、IoTで稼ぐには社員の意識改革が重要になることを強調した。

鍵はチャレンジ文化の払拭

 東芝にはデジタル化の前に改めるべき社内文化がある。不正会計や米国での原発建設事業の巨額損失の要因となった「できないことをできない」といえない“チャレンジ”文化や、事業部が経営計画を本気で実行しない“面従腹背”の文化だ。

 車谷氏は新中計について「事業部長と何をやればどこまでできるか何度も膝を突き合わせて話して積み上げた(目標)数字だ」として、事業部がコミットしていることを強調しているが、“チャレンジ”が含まれている可能性は否定できない。

 悪弊を絶ち、目標を実現する文化を取り戻せるか──、これこそが東芝再建の鍵を握る。


※本記事はダイヤモンド・オンラインからの転載です。転載元はこちら

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