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会社で出世したけりゃタバコを吸え!?

2014年05月27日 07時00分更新

澁野義一(Giichi Shibuno)/アスキークラウド編集部

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「会議では5分しかプレゼン時間がないので、事前に役員の確認をとる」「人事部が首を縦に振らないと物事が進まないので、先にお伺いを立てる」——日本企業において、会議は「決定」の場ではなく「確認」の場。会議の前に合意を形成しておく、いわゆる「根回し」が未だに重要だ。

 象徴的なのが、某通信大手会社の例。「うちの会社は、役職が高い人に喫煙者が多い。だからタバコ部屋で仁義を切り合っているんですよ」と同社の関係者は明かす。「僕の同僚にも、その輪に加わるためにタバコを吸い始めた人がいます。そうでもしないと、社内で知り合えない人がいるわけですよ」(通信大手の関係者)

「タバコミュニケーション」は重要だ

 裏で謀略を巡らせる根回しのイメージに、眉をひそめる向きも多いだろう。実際、「自分の能力に自信がある人ほど、根回しに手を抜く傾向にある」と識者も指摘する。そんなものに頼らなくても、社内で企画を通す実力があると思い込んでしまうわけだ。

 しかし、現実はそう甘くない。「根回しを怠ると『聞いていない』と不機嫌になる人が必ず出てくる。スムーズに企画が進むよう、あらかじめ話をまとめておくのは重要なスキル」(通信大手の関係者)なのだ。

 日本企業特有のものと思われがちな根回しだが、実は外資系企業も一緒。「米国企業では根回しが必要ないと思われているが、それは誤解」と話すのは、アマゾンジャパン ハードライン事業部の大木 聡商品本部長だ。大木本部長はHPやシスコシステムズなど、外資系企業での経験が豊富。

「自分のアイデアが通るかどうかは、聞いておくべき。上司を飛び越えて(さらに上の役職の人に)相談することもある」(大木本部長)

 だが、社内調整に駆け回る世間の中間管理職を尻目に、「根回しは苦手ですね。ごちゃごちゃ言うより、結果を出せば勝ちなんですよ」と言ってのけるのは、トランスコスモス・アナリティクス代表取締役の河野洋一社長だ。

 河野社長は、任された新規事業をわずか4年で「世界一」にした実績を持つ。その際に根回しは重要視しなかったという。では、どうやって事業を成功に導いたのか。「アスキークラウド」2014年7月号の特集「『仕事ができる』ってどんな人?」で、その秘密に迫っている。


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