当社は昨年、４月の社内カンパニー制の導入に始まり、グループ全体の企業価値を最大化することを目的に、関係会社の上場、グループ内外の企業との事業再編を進める等ＮＥＣグループとしての改革を進めてきた。また、中期計画の策定の中でプロードバンド＆モバイルに焦点を当てたグローバルＮｏ．１戦略を打ち出すなど新生ＮＥＣの進路を示してきた。
２００１年は、中期計画の目標を設定した２００２年度の前年として、中期計画を達成し真のグローバル・エクセレント・カンパニーとして世界にはばたく勝負の年となる。
そのための本年の課題は、以下の３点である。
第一に、危機感を持った不断の経営改革の実行である。危機感をばねとして、課題事業の解消や成長戦略の実現などの経営改革を継続、徹底する。特に成長戦略については、ブロードバンド化・モバイル化が本格的に進展する中で、ネットワークの活用により社会・企業構造変革をもたらす「ネットワーク・ドリブン」なソリューション提供を推進していく。
第二に、「グローバルシンキング, グローバルアクション, NEC」を合言葉にしたグローバル企業への進化である。本年、当社はＭ＆Ａ手段の多様化のため、ニューヨーク証券取引所への上場を計画しているが、市場からは四半期決算によって３カ月毎に、グローバルな基準をもとに世界の競合各社との対比の上で評価を受けることとなる。世界の競争相手を常に意識し、グローバリゼーションを思考や発想の段階にまで進めて、事業運営に反映させていかなければならない。
第三が、「輝く個人」の育成である。各人がこれまで以上に力を発揮できるように継続的に人事制度を改革していくが、特に本年は管理職層について各人の機能・役割と処遇を一致させる方向で人事処遇制度の改革に着手する。
最後に、これらの課題全てに関わることとして「カスタマー・フォーカスの徹底」がある。ソフト化、サービス化が進んだ現在においては全ての基準が顧客中心であり、ＮＥＣの「企業ＤＮＡ」とも言うべき企業体質を、顧客中心時代にふさわしいものに変革していかなければならない。幹部から第一線の若手に至るまで、全ての事業活動の基軸を顧客において常日頃から行動し、先に掲げた本年の事業課題に取り組んで行く中でＮＥＣの企業体質を改革していってほしい。
以上
(用字用語は原文のまま)
